Overview

1) Представлення результатів методики NOW Business та нової корпоративної культури

Після злиття Генеральний Менеджер нового відділу взяв на себе відповідальність за інтеграцію обох культур і за спостереження процесу об'єднання неприбуткової компанії з прибутковим бізнесом, з персоналом, що налічував приблизно 900 працівників і з прибутком, що становив 1 білліон доларів. Він був зобов'язаний добитися небачених результатів у бізненсі, досягнути які можливо тільки методом об'єднання двох компаній і трансформації їх корпоративних культур.

Це велика історія. Обов'язково прочитайте її до кінця. Філіал уклав угоду про партнерство з компанією, щоб досягти наступних результатів, які базуються на шести стратегічних цілях бізнесу.:

1. Підвищити оперативний дохід до $14 мільйонів.

• Реальний дохід - $54 мільйонів.

2. Знизити оперативні витрати з 18% до 7%.

• Отриманий результат - 10.5% (заощадили $12 мільйонів).

3. Підвищити якість обслуговування до рейтингу 96 (з можливих 100) до закінчення року.

• Отриманий результат - 97.

4. Підвищити якість робочих місць до рейтингу 60 (зі 100) в рамках дослідження ринку праці"National Great Place", у порівнянні із попереднім рейтингом - 50.

• Отриманий результат - 70 (із участю 77% , попередній результат - 33%).

5. Стати лідером у місцевій громаді, запустивши в дію форум успішної промисловості.

• Отриманий результат - створення форума з Охорони Здоров'я, який успішно функціонує та який відвідує приблизно 300 членів громади і який невпинно розвивається.

6. Створити реальні процеси для керування проектами і визначення пріоритетів у потоці роботи.

• Отриманий результат - "набір методик" для управління проектами, розроблений протягом 5 місяців, що на сім місяців випередило графік.

Процес змінив організацію в наступних параметрах, які відповідають обов'язку компанії - створити швидко реагуючу, зосереджену, гнучку і просту корпоративну культуру:

• Окремі підрозділи перетворились на об'єднані, перехресно-функціональні команди цілеспрямованих працівників
• Пріорітети діяльності/процес змінились на пріорітетність результатів /віповідальності
• Звичайне поняття бізнесу змінилась на інноваційні підходи, які виконувались з ініціативою та бажанням.
• Попередження виникнення ризикованих ситуацій змінилось на здатність мислити ширше встановлених рамок і бути завжди на поготові.
• Нестача усвідомлення спільного курсу змінилася на чіткі концепцію/напрямленість/цілі організації та відділів.

Нова ініціатива звернула увагу на прогалини і протиріччя в організаційній інфраструктурі, включаючи системи і процеси, які давали їм можливість швидше об'єднатися і районуватися. Також, завдяки ініціативі, вдалося визначити головну ланку лідерів робочої сили, більшість із яких було переведено в ранг менеджерів. Як наслідок, робота стала небажаною для непродуктивних працівників.Таким чином більшість із них звільнилися за власним бажанням. Через рік компанія увійшло в 10 кращих компаній, опубліковану у відомому бізнес журналі. Зміни в корпоративній культурі проникли і в інші відділи компанії.

Введення методу в дію почалося з оцінки корпоративної культури. Після цього було проведено серію лекцій і лабораторних занять за методикою NOW Project і формування перехресно-функціональних NOW команд, а також регулярне навчання.

Компанія провела оцінку рівня підготовки до змін, для того щоб провести оцінку корпоративної культури та її підготовку до змін, а також з метою визначити перешкоди і каталізатори змін. У процесі оцінювання виділили такі перешкоди:

• Ієрархічна структура з окремими функціями
• Надто стримана культура спілкування, де люди боялись покладати відповідальність один на одного.
• "Протипожежний" метод мислення викликав труднощі, які продукували непередбачувані наслідки у всій організації.
• Слабке усвідомлення пріорітетів роботи
• Неадекватні комунікаційні процеси і як наслідок - недостатньо проінформований персонал.
• Тенденція не доводити розпочаті проекти до офіційного завершення.
• Корпоративна культура, яка характеризувалась наголосом на діяльність, а не на координацію дій, а також наголосом на процес, а не на результати
• Внутрішнє зосередження не завжди розповсюджувалось на враження клієнта і таким чином сервіс був недосконалим.
• Низький рівень бойового духу серед працівників

Під час оцінювання було виділено такі каталізатори:

• Призначення головного керівництва, відповідального за проведення процесу здійснення змін.
• Менеджери і співробітники хоч і відчували стривоженість, але все-таки були налаштовані на зміни.
• Співучасть персоналу на кожному рівні організації.
• Це був бізнес готовий до змін, з визначеними, зваженими, організаційними цілями, які стимулювались ініціативністю.

Компанія спільно з командою керівництва організації проводила процес під назвою "NOW Projects" з метою досягти ініціативних, стратегічних бізнес цілей під час трансформації корпоративної культури в систему, яка б відповідала прибутковості компанії. Вони сформували перехресно-функціональні NOW команди, для того щоб досягнути кожну із шести стратегічних бізнес цілей, забезпечуючи точний напрямок і фокус. Ініціатива тягла за собою цілий процес інтерв'ю, зібрань, тренінгів, спрямованих консультантами на продуктивність і ефективність, а також командне та індивідуальне навчання. Консультанти і менеджери команди спостереження керували процесом.

До процесу навчання методиці Now Projects входить:

• Досягнення ясності в організаційних цілях, так само як і в місії, стратегії та факторах успіху. Усього цього компанія досягла завдяки обширним дискусіям віч-на віч з Віце-президентом.
• Переосмислення цілі кожної NOW команди, щоб забезпечити сильний вплив і екстраординарні результати. Наприклад, команда відповідальна за удосконалення зв'язків громади переглянула і переоцінила свою ціль - вони вирішили стати лідерами місцевої організації охорони здоров'я. Ідея: здійснити поставлені цілі так, щоб створити комунікаційну команду - "Команду запалу" з метою швидко і своєчасно поширювати інформацію про Now ініціативу по всій організації. Команди зверталися до працівників головної ланки за допомогою існуючих зібрань, на яких присутні усі співробітники. Вони перетворювали зібрання на почесні події, які персонал не хотів пропускати. NOW команди використовували епатажні сценки. Одного разу переодягнувши Віце-Президента в костюм тюремного в'язня, вони хотіли відобразити потребу відступити від правил і розвивати креативну діяльність.
• Використовуючи метод швидкої розробки прототипу з метою отримати внесок від різних структур. Команди застосовували технології у всьому: від виробничих процесів до запрошень на новий форум охорони здоров'я, який Команда зв'язків громадкості передавала, як "соломинку". Процес стимулював учасників думати вголос і працювати інтерактивно і спільно.
• Навчання NOW команд з метою звернути увагу на матеріальні цінності - системи, структури, параметри і нематеріальні - бажання, креативність, дизайн. Наприклад, команда з якості обслуговування досягла критичних змін в параметрах якості і ацдиту в процесі організації веселих подій з метою зосередити увагу на пріорітетах якості.
• Святкування досягнень великих і маленьких. Не чекаючи фінального досягнення цілі команди святкували завершення окремих фаз і конрольних кордонів. Це забезпечило визнання і прискорило процес формування команд. Святкові події проводилися просто - безкоштовна кава і пампушки, або ж оркестр, який марширував по будівлі і таким чином відзначав досягнення очікуваного прибутку.
• Розробка проекту передачі і повернення. Щоб уникнути зіткнення чи втрати моменту, консультанти планували свій вихід після введення необхідних структур підтримки команд. Вони супроводжували посвячення менеджерів у тренерів оркестром.
• Команда спостережень продовжувала розвивати організацію зібрань, щоб забезпечити досягнення бажаних результатів.

Окрім досягнень в раніше згаданій кількості прибутків, NOW Projects зробили досить сильний вплив на корпоративну культуру методом вдосконалення колективної можливості співробітників думати і діяти за межами рамок. Креативні, енергійні співробітники показували прекрасні результати, сповнені натхнення. NOW Projects зруйнували штучні стіни і стелі організації, стимулювали процес створення прототипу, а також фідбек, підвищили рівень усвідомлення цілі і дозволили справжнім лідерам виступити з провідних рядів робочого персоналу. Часто відвідувачі залишали коментарі про новий вигляд і відчуття у новому середовищі. До цього відносились візуальні дисплеї, такі як барвисті командні виставки вздовж NOW стін, або ж відео монітор, який показував незвичайні зібрання співробітників. У Call-центрі також спостерігався підйом ентузіазму, це були, так звані, "тематичні ланчі" у кафе з персоналом, переодягненим у костюми, а також часті командні святкування на часть маленьких або великих успіхів. Ось декілька цитат:

"Я ніколи не очікував такої революції в корпоративній культурі, а тим більше за 6 місяців. Чесно кажучи, я дуже радий зізнітись вам, що не звільнився".

"Методика NOW зробила вплив на все, що ми робили і навіть на те що ми думали. Перше про що я думав - це про сучасний підхід до своєї роботи".

"Справжнєзадоволення йти на роботу. Без NOW команд такого ефекту не було б".

"Немає жодного звичного робочого тижня. Або оркестр дефілює через центр обслуговування клієнтів, щоб відсвяткувати прибутковий рік, або ж маленький літак кружляє над парком із банером-привітанням з досягненням нашої цілі - високої якості."

"Я часто просив відео зібрань, на якому присутні усі співробітники, щоб розвеселити свою родину епатажними сценками NOW команд, для того щоб вони зрозуміли наскільки класним є робота, на якій працює їхня мама".

"Будучи клієнтом, у мене постійно виникали проблеми з представниками обслуговування клієнтів, але тепер їх нема. І я можу з упевненістю сказати: "Це зовсім інша компанія"".

Внаслідок використання методики NOW Projects з метою відповідати стратегічним бізнес цілям, співробітники навчилися відповідальності, діяти завдяки командному мисленню, виражати своє бажання до роботи, заворожувати своїх клієнтів, а також надавати можливість своїй організації отримати високі прибутки. NOW Projects допомогли створити швидкодіючу, зосереджену, гнучну, невимушену корпоративну культуру, яка відповідає прибутковій компанії. Клієнти стали миттєвими власниками пільг NOW ініціативи і послідовно донесли це до відома компанії. Організаційна зміна, яка переслідує ціль вижити не матиме такого сильного впливу на виконання. Неможливо досягнути таких бажаних цілей засобами звичайного бізнесу, неадекватної інфраструктури, попередження ризику, а також корпоративної культури, зорієнтованої на процес. Зміст полягає у зосередженості на організаційній зміні бізнес орієнтирів, які необхідні для реалізації проривного виконання роботи і створення довготривалої корпоративної культури.

Назад у категорію Приклади навчання