Overview

1) Producing NOW Business Results and an Inspired Culture

После слияния Генеральный Менеджер нового отдела стал ответственным за интеграцию двоих культур и за наблюдение протекаемости процесса соединения не прибыльной организации с прибыльным бизнесом, с персоналом около 900 рабочих и доходом в 1 биллион долларов. Он также должен был добиться небывалых результатов в бизнесе, которых можно достичь только методом объеденения двоих компаний и трансформации их культуры.

Это великая история. Дочитайте ее до конца. Филиал заключил партнерство с компанией, чтобы достичь следующих результатов, основанных на шести стратегических целях бизнеса:

1. Повысить оперативные доходы до $14 миллионов.

• Настоящий доход - $54 миллионов.

2. Снизить оперативные расходы от 18% до 7%.

• Достигнутый результат - 10.5% (сэкономив $12 миллионов).

3. Повысить качество сервиса до рейтинга 96 (с возможных 100) до конца года.

• Достигнутый результат - 97.

4. Повысить качество рабочих мест до рейтинга 60 (со 100) в рамках исследования рынка работы "National Great Place", в сравнении с 50 предыдущими.

• Достигнутый результат - 70 (с участием 77% , предыдущий результат - 33%).

5. Стать лидерами в местном обществе запустив форум успешной промышленности.

• Достигнутый результат - создание успешно функционирующего форума по Охране Здоровья, который посещает около 300 членов сообщества и который непрерывно развивается.

6. Создать реальные процессы для управления проектами и установления приоритетов в потоке работы.

• Достигнутый результат - "набор методик" для управления проектами, разработанный в течении 5 месяцев, что на сем месяцев опередило график.

Процесс преобразил организацию в следующих параметрах, которые отвечают обязательству компании - создать быстро реагирующую, сосредоточенную и гибкую, а также легкую культуру общения:

• Отдельные подразделения превратились в совместные, перекрестно-функциональные команды целеустремленных рабочих
• Приоритеты деятельность/процесс изменились на приоритеты результаты/ответственность
• Обычное понятие бизнеса сменилось на инновационные подходы, выполняемые с инициативой и желанием.
• Предотвращение риска изменилось на способность думать шире установленных рамок, с готовностью From risk aversion to thinking outside the box, with a willingness to “fail fast”
• Нехватка направления изменилась на четкие организационные и отдельные концепцию/направленность/цели.

Новая инициатива обратила внимание на пробелы и противоречия в организационной инфраструктуре, включая системы и процессы, которые давали им возможность быстрее объединиться и районироваться. Инициатива также обозначила главную ланку лидеров рабочей силы, большинство которых повысили до менеджеров. В результате, работа стала не желанной для непродуктивных рабочих. Таким образом большинство ушли по своей воле. Год спустя компания попала в Топ 10 Лучших Компаний, опубликованную в известном бизнес журнале. Изменения в системе общения просочились и в другие отделы компании.

Применение метода началось с оценки культуры общения. После чего следовали серия лекций и лабораторных занятий по методике NOW Project и формирование перекрестно-функциональных NOW команд и регулярное обучение.

Компания провела оценку уровня готовности к изменениям, чтобы провести оценку культуры общения и ее готовность к изменениям, а также определить преграды и катализаторы изменений. В процессе оценки выделили такие преграды:

• Иерархическая структура с разделенными функциями
• Слишком сдержанная культура общения, где люди боялись возлагать ответственность друг на друга.
• "Противопожарный" способ мышления вызывал затруднительные ситуации, которые продуцировали непредусмотренные последствия во всей организации
• Слабое видение приоритетов работы
• Не адекватные комуникационные процессы и как последствие - недостаточно проинформированный персонал.
• Тенденция не доводить начатые проекты до официального завершения.
• A culture characterized by “activity” rather than coordinated action, by process rather than results
• Внутренняя фокусировка не всегда распространялась на впечатление клиента и таким образом сервис был не соответствующим.
• Низкий уровень боевого духа среди сотрудников

В процессе оценки были также определены такие катализаторы:

• Назначение главного руководства, ответственного за проведение процесса осуществления изменений.
• Менеджеры и сотрудники хотя и испытывали тревогу, но все-же были готовы к переменам.
• Соучаствие персонала на каждом уровне организации.
• There was a business imperative for change, with specific, measurable, organizational goals driving the initiative.

Компания совместно с командой управления организации проводила процесс под названием "NOW Projects" с целью достичь инициативных, стратегических бизнес целей во время трансформации культуры общения в систему соответствующую прибыльности компании. Они сформировали перекрестно-функциональные NOW команды, чтобы достичь каждой из шести стратегических бизнес целей, обеспечивая точное направление и фокус. Инициатива влекла за собой целый процесс интервью, собраний, тренингов, направленных консультантами на продуктивность и эффективность, а также командное и индивидуальное обучение. Консультанты и менеджеры Команды наблюдения руководили процессом.

Процесс обучения методике NOW Projects включает в себя::

• Достижение ясности в организационных целях, также как и в миссии, стратегии и факторах успеха. Всего этого компания достигла благодаря обширным дискуссиям один-на-один с Вице-Президентом.
• Переосмысливание цели каждой NOW команды, чтобы обеспечить сильное воздействие и экстраординарные результаты. Например, команда ответственная за усовершенствование связей сообщества пересмотрела и переоценила свою цель - они решили стать лидерами местного сообщества охраны здоровья. Идея: осуществить поставленные цели так, чтобы Создание комуникационной команды - Команды "Запала" с целью быстро и своевременно распространять информацию о NOW инициативе по всей организации. Команды обращались к рабочим главной ланки с помощью существующих собраний на которых присутствуют все сотрудники. Они превращали собрания в торжественные события, которые персоналу не хотелось пропускать. NOW команды использовали эпотажные сценки. Однажды переодев вице-президента в костюм тюремщика, они хотели выразить потребность в отступлении от правил и креативной деятельности.
• используя метод быстрой разработки прототипа с целью получить вклад с разных структур. Команды использовали технологии во всем: от новых производственных процессов до приглашений на новый форум охраны здоровья, который Команда связей сообщества передавала, как "соломинку". Процесс побуждал участников думать вслух и работать интерактивно и совместно.
• Обучение NOW команд с целью обратить внимание на материальные ценности - системы, структуры, параметры и нематереальные - желание, креативность, дизайн. Например. Команда качества обслуживания достигла критических перемен в параметрах качества и аудита в процессе организации веселых событий с целью сосредоточить внимание на приоритетах качества.
• Празднование достижений - больших и маленьких. Не дожидаясь финального достижения цели команды праздновали завершение отдельных фаз и контрольных рубежей. Это обеспечило признание и ускорило процес формирования команд. Торжества были в самой простой форме - бесплатный кофе и пончики, либо оркестр, который маршировал по зданию и отмечая достижение намеченной прибыльности.
• Разработка проекта передачи и оборота. Чтобы избежать столкновения или утраты момента, консультанты планировали свой выход после внедрения необходимых структур поддержки команд. Они сопровождали оркестром становление менеджеров тренерами
• Команда наблюдений продолжала развитие собраний, чтобы обеспечить достижение желанных результатов.

Кроме достижений в, уже упомянутом, количестве доходов, NOW Projects очень сильно воздействовали на организационную культуру общения методом усовершенствования коллективной возможности сотрудников думать и действовать вне рамок. Креативные, энергичные сотрудники давали прекрасные результаты, полные вдохновения.NOW Projects разрушили штучные стены и потолки организации, стимулировали процесс создания прототипа, а также фидбек, повысили уровень осознания цели и позволили прирожденным лидерам показаться с передовых рядов персонала. Посетители часто оставляли комментарии о новом виде и ощущении рабочей среды. Это включало визуальные дисплеи, такие как красочные командные выставки вдоль NOW стен либо видео монитор, который показывал необыкновенные собрания сотрудников. В Call-центре также наблюдался подъем энтузиазма, так называемые "тематические ланчи" в кафетерии с персоналом в костюмах, а также частые командные торжества в честь маленьких либо больших успехов. Вот несколько цитат:

"Я никогда не ожидал такой революции в культуре общения и тем более за 6 месяцев. Честно. я рад признаться, что не уволился".

"Методология NOW воздействовала на все что мы делали и даже на то как мы думали. Первое о чем я думал это о современном подходе к моей работе".

"Настоящее удовольствие ходить на работу. Без NOW команд этого бы не произошло".

"Не бывает обычных недель работы. То оркестр марширует через центр обслуживания клиентов, чтобы отпразновать прибыльный год, то маленький самолет кружит над парковкой с баннером, поздравляющим нас с достижением цели высокого качества"

"Я часто требовала видео собрания, на котором присутствуют все сотрудники, чтобы повеселить свою семью эпатажными сценками NOW команд, чтобы они поняли насколько класным является место где работает их мама".

"Как клиент, у меня всегда были проблемы с представителями обслуживания клиентов, но их больше нет. Я могу с уверенностью сказать: "Это совсем другая компания".

В результате использования методики NOW Projects с целью соответствовать стратегическим бинес целям, сотрудники научились ответственности, действовать командным мышлением, выражать свое желание к работе, ослеплять своих клиентов, а также давать возможность своей организации получить высокие доходы. NOW Projects помогли создать быстро реагирующую, сосредоточенную, гибкую, непринужденную систему общения, соответствующую восприятию прибыльной компании. Клиенты стали мгновенными обладателями льгот NOW инициативы и последовательно донесли это до компании. Организационная перемена, преследующая цель выжить не будет иметь такого сильного воздействия на исполнительность. Невозможно достичь таких желанных целей средствами обычного бизнеса, неадекватной инфраструктуры, предотвращения риска, а также системы общения ориентированной на процесс. Суть в сосредоточении на организационной перемене бизнес ориентиров, которые необходимы для реализации прорывной исполнительности и создании долговечной измененной культуры общения.

Назад в категорию Примеры обучения